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资产评估机构加强对评估专业人员的差异化管理

2019-10-15 10:45:54 69

资产评估机构在应对高难度、高风险的资产评估业务时,应针对评估专业人员不同的业务胜任能力实行差别化管理,这一措施应该比较适合大型评估机构。

具体来说,机构首先要对业务项目实行分类或分级,按照业务性质、项目大小、复杂程度以及不同行业等因素排出风险等级,一般分为三到四个等级,并购重组业务或重大资产重组评估业务一般划归到风险最高等级。其次,按业务承接、业务承做和报告审核三个环节建立人员分层或分级制度。

资产评估机构

在业务承接环节,对于处在最高风险等级的并购重组业务,规定进行业务洽谈和承接的人员须在两人以上,一般是一位高管加一位部门负责人的组合。在业务承做环节,机构须根据评估专业人员的胜任能力建立分层或分级制度,当然,一般机构都设立了不同档次的人力资源级别,只是级别的多少不一而已,但对于级别很少、划分很粗的资产评估机构来说,有必要针对上市公司并购重组业务再做进一步细化,至少对项目负责人应该再进行差别化分级,比如分成三到四级,规定上市公司并购重组业务只能是最高级或次高级以上项目负责人才能担任;而针对级别已经很多的机构来说,可以针对上市公司并购重组业务的难易程度、行业差别再进行分级或分类,比如对于重大重组项目以及诸如影视、游戏等很难把控的轻资产行业必须是最高级别的项目负责人担任,一般的并购重组项目可以次之,或者按行业对项目负责人进行有侧重的划分。

对于超大型资产评估机构,因人员多、并购重组业务多,还可以单独设立上市公司并购重组业务和轻资产、新业务类型业务部门,从而做到更集中、更专业。在报告审核环节,质量审核部门的独立审核也应针对上市公司并购重组、新类型等高风险、高难度业务配备更强、更专业的审核人员,比如在级别上要最高、在经验上需要曾经担任过同类型业务项目负责人多少个等方面的条件进行限制。最后,为了确保上述制度措施能够落到实处且有效执行,有必要建立配套的监督检查机制。当然,如果机构已经建立了项目操作系统,很多监控工作可以通过系统取代或通过系统实施,同时,结合前一章节所述的“业务胜任能力评价机制”,对上市公司并购重组等项目应定期进行内部检查,既检查项目的质量,又检查上述三个环节在人员安排上的执行情况。

(本文摘于2019年第7期《中国资产评估》)